Dalam era ketidakpastian dan disrupsi yang kian cepat, dunia bisnis tidak lagi bisa bergantung pada logika rasional semata. Di tengah perubahan teknologi, perilaku konsumen, dan dinamika geopolitik, proses pengambilan keputusan memerlukan keseimbangan antara rasionalitas dan refleksi. Di sinilah dua pemikir penting, Kees Dorst dan Donald Schön, memberikan landasan filosofis berbeda tentang bagaimana manusia—khususnya desainer, pemimpin, atau inovator—menghadapi kompleksitas melalui desain.

Dorst dikenal melalui konsep “design as reasoning”, yang menekankan bahwa desain adalah proses rasional, sistematis, dan berorientasi pada pemecahan masalah. Ia melihat desainer seperti ilmuwan yang berupaya menemukan solusi terbaik untuk suatu permasalahan yang telah didefinisikan dengan jelas. Sebaliknya, Schön melalui karyanya The Reflective Practitioner (1983) menegaskan bahwa praktik desain bersifat reflektif dan tidak linear. Menurutnya, masalah desain sering kali ambigu, tidak pasti, bahkan berubah seiring proses pencarian solusi. Karena itu, desainer bukan hanya “memecahkan masalah” yang sudah ada, tetapi juga mendefinisikan ulang masalah itu sendiri melalui refleksi dalam tindakan.

Paradigma Rasionalistik: Logika, Struktur, dan Kepastian

Pendekatan rasionalistik yang diusung Dorst berakar pada tradisi pemikiran ilmiah dan positivistik. Ia berasumsi bahwa setiap persoalan memiliki struktur yang dapat dianalisis secara objektif, dan keputusan terbaik dapat dihasilkan melalui proses logis serta berbasis data. Dalam konteks bisnis, paradigma ini sering diterjemahkan ke dalam desain strategi berbasis analisis—mulai dari SWOT, Six Sigma, hingga analisis rantai nilai Porter.

Pendekatan ini cocok diterapkan pada situasi bisnis yang stabil dan terukur, di mana variabel-variabel utama dapat diidentifikasi dan diukur dengan jelas. Misalnya, dalam industri manufaktur yang berfokus pada efisiensi produksi, pengendalian biaya, atau peningkatan produktivitas. Perusahaan seperti Toyota atau Samsung memanfaatkan prinsip rasionalistik dalam sistem manajemen mutu mereka, yang menuntut desain proses yang presisi, terukur, dan dapat direplikasi.

Pendekatan rasionalistik memiliki sejumlah keunggulan. Pertama, ia memberi kejelasan arah dengan mendefinisikan masalah secara eksplisit. Kedua, ia menjamin efisiensi karena setiap langkah diturunkan dari analisis sebab-akibat yang terukur. Ketiga, ia meminimalkan risiko subjektivitas dalam pengambilan keputusan. Dalam bisnis yang sangat bergantung pada skala ekonomi dan standardisasi, seperti produksi massal atau logistik global, rasionalitas menjadi instrumen penting untuk mencapai konsistensi dan profitabilitas.

Namun, kelemahan pendekatan ini muncul ketika dunia nyata tidak sesuai dengan model yang dirancang. Ketika pasar tiba-tiba berubah, asumsi data menjadi tidak valid, atau perilaku konsumen bersifat tidak terduga, logika rasional murni sering kali gagal memberikan jawaban. Masalahnya bukan pada kurangnya data, tetapi pada ketidakmampuan pendekatan rasionalistik untuk menghadapi ambiguitas dan ketidakpastian—dua ciri utama dunia bisnis modern.

Paradigma Reflektif: Kreativitas, Adaptasi, dan Ketidakpastian

Sebaliknya, Donald Schön mengajukan paradigma reflektif yang lebih humanistik. Ia melihat desainer sebagai seorang “praktisi reflektif” yang terus-menerus belajar dan menyesuaikan diri melalui proses reflection-in-action. Dalam pandangan ini, desain bukanlah kegiatan menyelesaikan masalah yang sudah jelas, tetapi menjelajahi masalah yang belum didefinisikan secara pasti. Desain bersifat eksperimental, iteratif, dan kontekstual.

Dalam dunia bisnis, pendekatan reflektif tampak nyata dalam budaya startup dan inovasi digital. Ketika pendiri perusahaan seperti Elon Musk atau Brian Chesky (Airbnb) menghadapi pasar yang belum terbentuk, mereka tidak memiliki “rumus” pasti. Mereka melakukan serangkaian percobaan, mengamati reaksi pasar, dan menyesuaikan strategi berdasarkan umpan balik. Inilah praktik reflektif dalam bentuk paling nyata—belajar sambil bertindak (learning by doing).

Pendekatan ini juga sangat relevan dalam konteks desain layanan publik, kewirausahaan sosial, atau transformasi organisasi, di mana masalah bersifat kompleks dan multidimensional. Contohnya, bagaimana perusahaan teknologi finansial (fintech) di Indonesia berupaya mengedukasi masyarakat tentang literasi keuangan sambil beradaptasi dengan regulasi yang terus berubah. Mereka tidak hanya mendesain produk, tetapi juga mendefinisikan ulang masalah sosial yang hendak diselesaikan.

Paradigma reflektif memiliki kekuatan besar dalam menciptakan inovasi dan pembelajaran berkelanjutan. Ia memungkinkan organisasi beradaptasi terhadap perubahan dan mendorong kolaborasi lintas disiplin. Namun, kelemahannya adalah potensi ketidakteraturan dan ketidakpastian hasil. Tanpa batasan yang jelas, proses reflektif bisa menjadi terlalu eksperimental dan kehilangan arah strategis. Karena itu, refleksi tanpa kerangka rasional sering kali memerlukan panduan nilai atau visi yang kuat agar tidak terjebak dalam percobaan tanpa makna.

Membandingkan Dua Pendekatan: Rasionalitas vs Refleksi

Secara konseptual, perbedaan mendasar antara pendekatan Dorst dan Schön dapat dilihat dari cara mereka memandang hubungan antara masalah dan solusi. Dalam pendekatan rasionalistik, masalah hadir terlebih dahulu, dan tugas desainer adalah mencari solusi yang optimal. Dalam pendekatan reflektif, masalah dan solusi justru berkembang bersama—saling membentuk melalui proses interaksi dan pembelajaran.

Dorst memandang desain sebagai proses reasoning, sedangkan Schön menekankan sensemaking. Bagi Dorst, keberhasilan desain diukur dari efisiensi dan efektivitas solusi. Bagi Schön, keberhasilan diukur dari sejauh mana desainer memahami konteks dan beradaptasi terhadap perubahan. Dengan kata lain, Dorst berbicara tentang ketepatan solusi, sedangkan Schön berbicara tentang relevansi proses.

Dalam praktik bisnis, keduanya bisa dianalogikan sebagai perbedaan antara manajemen dan kepemimpinan. Manajemen cenderung rasionalistik—mengatur, mengontrol, dan mengoptimalkan sistem. Kepemimpinan bersifat reflektif—menginspirasi, menafsirkan, dan beradaptasi terhadap ketidakpastian. Perusahaan yang terlalu rasional bisa kehilangan fleksibilitas, sementara yang terlalu reflektif bisa kehilangan stabilitas. Keduanya diperlukan dalam proporsi yang seimbang.

Berita opini GEMA NUSANTARA Toyota vs Ford bisa dijadikan referensi internal karena membahas bagaimana organisasi/industri “merancang” ulang sistem (rational) vs menyesuaikan diri (reflective) terhadap perubahan.

Situasi Bisnis yang Tepat untuk Menerapkan Keduanya

Pendekatan rasionalistik paling tepat digunakan dalam kondisi berikut:

1. Masalah terstruktur dan dapat didefinisikan secara jelas. Misalnya, peningkatan efisiensi produksi, pengendalian kualitas, atau optimasi rantai pasok.
2. Tujuan dan indikator kinerja sudah pasti. Seperti peningkatan margin keuntungan atau penurunan biaya logistik.
3. Lingkungan relatif stabil. Contohnya, industri dengan siklus bisnis yang dapat diprediksi, seperti energi konvensional atau manufaktur berat.

Sementara itu, pendekatan reflektif lebih sesuai untuk kondisi berikut:

1. Masalah kompleks dan ambigu. Misalnya, merancang model bisnis baru di pasar digital atau mengelola perubahan organisasi.
2. Lingkungan penuh ketidakpastian. Seperti industri kreatif, startup teknologi, atau sektor sosial.
3. Tujuan bersifat eksploratif dan berkembang. Misalnya, pencarian inovasi baru, pengalaman pelanggan, atau adaptasi terhadap tren global.

Menariknya, sebagian besar organisasi modern kini berada di antara dua dunia ini. Mereka tidak bisa sepenuhnya rasionalistik, karena perubahan pasar menuntut fleksibilitas; tetapi juga tidak bisa sepenuhnya reflektif, karena mereka tetap memerlukan struktur dan arah strategis. Oleh karena itu, pendekatan yang ideal bukanlah memilih salah satu, melainkan mengombinasikan keduanya secara kontekstual.

Dalam desain organisasi, hal ini dikenal sebagai “ambidexterity”—kemampuan untuk menyeimbangkan eksploitasi (rasionalistik) dan eksplorasi (reflektif). Eksploitasi fokus pada optimalisasi sumber daya dan proses yang ada, sementara eksplorasi mendorong inovasi dan pembelajaran. Perusahaan seperti Google dan 3M menjadi contoh klasik bagaimana dua pendekatan ini dapat bersinergi: mereka menjalankan sistem kerja yang efisien sekaligus memberikan ruang bagi refleksi dan eksperimen.

Penutup: Menemukan Keseimbangan di Era Ketidakpastian

Pada akhirnya, perdebatan antara Dorst dan Schön bukanlah pertentangan biner antara logika dan intuisi, tetapi tentang keseimbangan epistemologis dalam menghadapi kompleksitas. Dunia bisnis tidak hanya membutuhkan struktur berpikir yang rasional, tetapi juga kemampuan untuk merefleksi, menafsirkan ulang, dan beradaptasi terhadap konteks yang berubah.

Pemimpin masa kini harus mampu menjadi “reflective rationalists”—menggabungkan ketajaman analisis dengan kepekaan reflektif. Rasionalitas memberi arah, refleksi memberi makna. Ketika keduanya bersinergi, organisasi tidak hanya efisien, tetapi juga relevan dan tangguh dalam menghadapi masa depan yang penuh ketidakpastian.