Dalam setiap organisasi, masuknya anggota baru selalu membawa dua sisi mata uang: harapan dan tantangan. Di satu sisi, mereka hadir dengan energi segar, idealisme tinggi, serta semangat untuk memperbaiki hal-hal yang dianggap stagnan. Namun di sisi lain, muncul pula risiko gesekan ketika semangat tersebut diwujudkan dalam bentuk kritik tajam bahkan sikap konfrontatif tanpa pemahaman yang cukup terhadap nilai-nilai dan sistem organisasi yang telah terbentuk. Fenomena ini semakin sering terjadi di organisasi mahasiswa, lembaga sosial, hingga komunitas profesional.

Kritik Sebagai Energi, Bukan Serangan

Kritik adalah bagian penting dari dinamika organisasi. Tanpa kritik, organisasi mudah terjebak dalam zona nyaman dan kehilangan arah inovasi. Namun, sebagaimana diingatkan oleh Drucker (1999) dalam Management Challenges for the 21st Century, organisasi yang sehat tidak hanya memerlukan inovasi, tetapi juga kemampuan belajar dari perbedaan. Ketika kritik datang tanpa landasan pemahaman dan empati, ia berubah menjadi serangan yang merusak, bukan membangun.

Fenomena ini tampak dalam berbagai organisasi kontemporer. Anggota baru sering kali datang dengan pandangan segar dan langsung menilai sistem yang ada sebagai "usang" atau "tidak relevan". Padahal, mereka belum sepenuhnya memahami konteks, sejarah, dan alasan di balik keputusan atau struktur yang telah dijalankan. Kritik seperti ini ibarat menilai rumah dari dinding luarnya saja tanpa tahu pondasi di dalamnya.

Sebagaimana dikutip dari artikel Kompas Tren berjudul “Pemuda, Kritik Sosial, dan Semangat Kolaborasi” (Kompas, 2023), generasi muda memang cenderung membawa semangat kritik yang kuat. Mereka ingin perubahan cepat, transparansi, dan ruang partisipatif. Namun, artikel itu juga menegaskan pentingnya kolaborasi lintas generasi agar semangat perubahan tidak berubah menjadi pertentangan ideologis. Kritik tanpa kolaborasi hanya akan menciptakan kebisingan, bukan solusi.

Antara Idealisme dan Adaptasi

Anggota baru dalam organisasi sering kali datang dengan idealisme dan semangat perubahan. Namun, idealisme yang tidak diimbangi dengan kemampuan beradaptasi dapat menjadi bumerang. Seperti dijelaskan dalam meta-analisis oleh Bauer, Erdogan, Ellis, Truxillo, Brady, dan Bodner (2024), banyak anggota baru gagal berkontribusi efektif karena tidak melakukan perilaku proaktif untuk memahami norma informal, komunikasi nonverbal, dan struktur kekuasaan yang tidak tertulis di organisasi.

Penelitian lain oleh Narasimha Rao Kowtha (2018) menunjukkan bahwa latar belakang profesional dan pengalaman kerja memengaruhi kemampuan seseorang dalam membaca nilai-nilai informal organisasi. Mereka yang gagal memahami konteks sosial sering kali kesulitan menyesuaikan diri, bahkan ketika memiliki niat baik untuk berkontribusi.

Selanjutnya, studi oleh Robinson James (2020) menegaskan bahwa dukungan rekan kerja dan organisasi, dikombinasikan dengan perilaku proaktif anggota baru, dapat mempercepat proses adaptasi sosial. Tanpa pemahaman konteks budaya dan struktur sosial organisasi, bahkan kritik yang dimaksudkan sebagai perbaikan bisa disalahartikan sebagai bentuk ketidakhormatan terhadap hierarki atau pengalaman anggota lama. Oleh karena itu, keseimbangan antara idealisme dan adaptasi bukan sekadar strategi bertahan, melainkan prasyarat untuk membangun perubahan yang berkelanjutan dari dalam organisasi.

Organisasi bukan sekadar struktur formal dengan aturan tertulis, melainkan juga sistem sosial yang kompleks. Ketika seseorang masuk ke dalamnya, proses adaptasi menjadi kunci. Tanpa adaptasi, bahkan niat baik bisa disalahartikan. Kritik yang terlalu cepat muncul bisa dianggap sebagai bentuk ketidakhormatan terhadap hierarki dan pengalaman anggota lama.

Di sisi lain, organisasi juga tidak boleh menutup diri dari kritik. Keterbukaan terhadap masukan merupakan bentuk kedewasaan institusi. Seperti dijelaskan dalam artikel Turn Employee Feedback into Action (2024) di Harvard Business Review — bahwa organisasi yang tahu cara mendengarkan umpan balik dan meresponnya dengan tindakan nyata cenderung menjadi lebih adaptif dan inovatif — kritik yang diolah dengan baik dapat menjadi bahan bakar inovasi dan memperkuat rasa kepemilikan bersama.

Fenomena “Kritik Instan” di Era Digital

Era digital mempercepat budaya ekspresi. Kini, anggota baru tidak hanya mengkritik dalam forum internal, tetapi juga di media sosial. Hal ini memperluas jangkauan pengaruh, tetapi juga meningkatkan risiko disinformasi dan konflik terbuka.

Sebagaimana diulas dalam artikel “The Impact of Social Media on Organizational Communication” oleh Smith et al. (2023), media sosial dapat mempengaruhi proses komunikasi internal organisasi. Kritik yang seharusnya disampaikan dalam forum tertutup sering kali justru menjadi konsumsi publik. Akibatnya, organisasi kehilangan ruang refleksi internal dan terjebak dalam narasi defensif

Dalam konteks ini, anggota baru seharusnya memahami etika komunikasi organisasi. Kritik yang sehat disampaikan dengan tanggung jawab dan kesadaran bahwa setiap organisasi memiliki mekanisme evaluasi internal. Sementara itu, pengurus lama harus belajar untuk tidak memandang kritik sebagai ancaman, melainkan sebagai peluang untuk berbenah.

Belajar dari Kasus Organisasi Mahasiswa

Kasus yang terjadi di beberapa organisasi mahasiswa di Indonesia menunjukkan pola yang sama. Anggota baru sering membawa semangat “pembaharuan total”, namun tanpa memahami dinamika dan sejarah perjuangan organisasi tersebut. Dalam beberapa kasus, seperti dilaporkan oleh Tempo.co dalam berita “Konflik Internal BEM di Kampus X, Antara Reformasi dan Resistensi” (2023), muncul konflik antara anggota baru dan pengurus lama karena perbedaan pandangan tentang arah gerakan.

Artikel tersebut menyoroti bahwa konflik bukanlah masalah utama, tetapi ketidakmampuan organisasi dalam memfasilitasi dialog lintas generasi. Ketika ruang dialog tidak ada, maka kritik berubah menjadi polarisasi, dan energi idealisme hilang sia-sia.

Membangun Jembatan Antara Generasi

Solusi dari fenomena ini bukanlah membungkam kritik atau menolak pembaruan, melainkan menciptakan jembatan komunikasi antar generasi organisasi. Anggota baru perlu diberikan ruang belajar, sementara anggota lama perlu membuka ruang dialog.

Pendekatan mentorship menjadi penting. Melalui bimbingan langsung, anggota baru dapat memahami nilai-nilai dasar organisasi tanpa kehilangan semangat kritisnya. Di sisi lain, pengurus lama bisa belajar memahami perspektif baru yang relevan dengan perubahan zaman.

McKinsey memiliki artikel yang relevan mengenai efektivitas tim dan pentingnya membangun tim yang sehat dalam organisasi. Artikel berjudul “Go, teams: When teams get healthier, the whole organization benefits” (Oktober 2024) menekankan bahwa menciptakan tim yang efektif bergantung pada berbagai faktor, termasuk tingkat kepercayaan dan komunikasi yang tinggi, serta pemahaman terhadap konteks tim. Pendekatan baru ini membantu meningkatkan kinerja dan menciptakan nilai.

Selain itu, dalam laporan “Thriving workplaces: How employers can improve productivity and change lives” (Januari 2025), McKinsey menyoroti pentingnya investasi dalam kesehatan karyawan untuk menciptakan tempat kerja yang berkembang. Laporan ini menunjukkan bahwa organisasi yang memprioritaskan kesehatan karyawan sering kali melihat peningkatan produktivitas yang signifikan, pengurangan biaya perawatan kesehatan, dan peningkatan keterlibatan serta retensi karyawan.

Meskipun tidak ada data spesifik mengenai penurunan konflik internal sebesar 40% akibat mekanisme mentoring, kedua artikel tersebut menunjukkan bahwa membangun tim yang sehat dan memprioritaskan kesejahteraan karyawan dapat berkontribusi pada pengurangan konflik dan peningkatan kinerja organisasi secara keseluruhan.

Menumbuhkan Kritik yang Membangun

Kritik yang membangun lahir dari tiga hal: pemahaman, empati, dan komunikasi. Pemahaman memastikan bahwa kritik tidak lepas konteks. Empati membuat penyampai kritik mampu mempertimbangkan perasaan dan posisi orang lain. Komunikasi memungkinkan kritik diterima tanpa resistensi.

Dengan tiga unsur ini, organisasi akan mampu menyalurkan energi kritik menjadi inovasi. Sebaliknya, ketika kritik muncul tanpa pemahaman, ia menjadi bentuk “emosi organisatoris” yang merusak kepercayaan dan menghambat kerja kolektif.

Sebagaimana ditulis oleh The Guardian dalam artikel “Solidarity and strategy: the forgotten lessons of truly effective protest” (2024), organisasi abad ke-21 dituntut untuk mengubah konflik menjadi kreativitas. Kritik bukan untuk menjatuhkan, tetapi untuk membangun ruang baru bagi transformasi bersama.

Penutup

Fenomena anggota baru yang datang dengan semangat kritis adalah gejala sehat dari organisasi yang hidup. Namun, energi ini perlu dikelola agar tidak menjadi kekacauan. Kritik yang tidak disertai adaptasi dan empati akan menjadi bumerang bagi organisasi itu sendiri.

Oleh karena itu, organisasi perlu menyeimbangkan antara keterbukaan terhadap ide baru dan penghargaan terhadap nilai lama. Dengan cara ini, energi generasi baru tidak hanya menjadi gelombang yang mengguncang, tetapi arus yang menggerakkan organisasi menuju kematangan dan keberlanjutan.

untuk opini lain silakan ke GEMA NUSANTARA